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研究报告
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    美团十年,敬畏科学
    美团,成长之路,领域细分,市场,企业发展 2020-06-24 14:40 4589 来源:未来商业图谱

    对于中国互联网而言,2013年是一个标志性的年份。

    这年9月,腾讯在登陆港交所的第九个年头,成为首家市值突破千亿美元的中国互联网公司。

    差不多在同一时间,阿里巴巴集团正谋求在纽交所挂牌,成为全球资本市场追逐的目标。纽约时报认为,它的估值也在千亿美元量级。

    这一年是公认的4G元年,移动互联网的巨大势能即将释放,大公司、创业者和投资机构纷纷摩拳擦掌,争抢时代红利。而密切的经贸往来促使中美关系趋于缓和,为中概股赴美上市提供了难得的机遇期。

    七年后,再次回顾这段历史,人们或许会感慨,那是一个一去不返的流金岁月。而中国互联网的“千亿俱乐部”,直到2020年才迎来了第三位成员。

    5月29日的港股交易中,美团报于146.7港元,涨幅超过7%;市值达到8547.82亿港元,约合1102.82亿美元。截至6月23日收盘,美团股价已涨至176.8港元,市值1.03万亿港元,约合1329亿美元。

    今年以来,美团股价累计上涨约70%。相比之下,同一时期阿里巴巴的涨幅约为3%,腾讯约为30%。

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    相比七年之前,阿里和腾讯跃过千亿龙门时,内外环境顺风顺水,占据天时地利人和;七年之后,美团挑战这一里程碑,所面临的则是“地狱难度”。

    这种难度的最主要诱因,是一场让全世界按下暂停键的新冠病毒肺炎疫情。

    今年1月底爆发的疫情,是一场余波仍未散尽的黑天鹅事件。整个上半年,餐饮、文娱、旅游、酒店等行业遭受重创,而这些板块正是美团最重要的根据地。全国各地商业活动几近停滞,供需两端大幅萎缩,直接造成美团业绩下滑。

    反映到财报上,第一季度美团营收为168亿元人民币,同比下滑12.6%。其中,餐饮外卖业务95亿元,下滑11.4%;到店、酒店及旅游业务31亿元,下滑31.1%;金融、出行、B2B餐饮供应链等新业务42亿元,增长4.9%。

    也是在这段时间里,美团股价从不到100港元攀升至170港元以上。在公司基本面存在显著的不确定性时,市场情绪却似乎愈发乐观。

    投资者的乐观一方面源于国内疫情基本得到控制,越来越多的城市放松管控,社会消费加速复苏。美团此前披露,5月上旬的外卖订单量已恢复至疫情前的90%,第二季度预计将同比增长。

    另一方面则是投资者逐渐理解美团的核心能力及平台价值。作为生活服务业超级平台,美团通过搭建一个拥有庞大 DAU 规模的超级平台,增强自身壁垒,同时哺育引流新业务;同时,美团带动行业上下游供给侧数字化,提升产业链价值并增强自身壁垒。

    美团的盈利能力也逐渐得到投资人认可。据国盛证券报告预估,考虑外卖和到店酒旅两大业务来看,到2023年净利润就可以做到554亿元。

    从美团第一季度财报看出,美团活跃用户达4.5亿,同比增长8.9%;活跃商家达610万,同比增加5%。此外,上季度美团人均年度交易笔数达26.2笔,同比增长5.3%。

    考虑到极端不利的市场环境,美团保持供需两端基本稳定、甚至略有增长,殊为不易。这提振了长线投资者的持仓信心。

    比经营业绩更能打动资本市场的,是王兴推崇的长期主义。

    作为连接商家和消费者的枢纽,过去一段时间里,美团在价值链条上下游进行利润再分配,通过降低商家交易成本、发放消费券等,竭力维持整个本地生活服务生态的健康度。

    5月底的财报分析师电话会议上,美团CEO王兴表示:“进一步推动订单量的恢复,并为商家提供必要支持,将是我们在2020年外卖业务的重中之重,而非短期盈利。”

    这些举措可以归结为王兴反复宣扬的“长期有耐心”;背后的思想根基,则是对商业世界客观规律的敬畏:无水无鱼,水大鱼大。

    更宏观的表述是:让科学在商业中发挥决定性作用。这也是大部分科技巨头的成长密码。

    遵循“第一性原理”,科学认知、科学决策,是一流科技公司的共性。

    特斯拉CEO马斯克是第一性原理的忠实拥趸。在他看来,第一性原理是一种很好的思考架构,能够促使人们摒弃盲目效仿,从事物的本源进行思考和决策。

    “我们绝大多数时候都是类推地思考问题,也就是模仿别人做的事情,并加以微幅更改。但当你想要做一些新东西时,必须运用第一性原理来思考。”马斯克说。

    但对于绝大多数创业者而言,要想克制寻找捷径、复制抄袭的人性弱点,并不是一件简单的事,尤其是在“C2C”(copy to China)屡屡大获全胜的中国市场。

    毕竟,创业百死一生,人人都想尽可能少走一些冤枉路,少花一些冤枉钱。

    具体到美团起步的团购赛道,国内选手主要靠复制大洋彼岸的Groupon迈出第一步。而后者在7个月内实现盈亏平衡的赫赫战绩,更让中国的追随者们将其一举一动奉若圭臬。

    Groupon认为,商家第一、消费者第二,平台赚的是向商家提供营销服务的钱。在发展初期,得益于大额折扣券吸引的庞大流量,Groupon的毛利润率一度高达40%。

    美国老师信奉得商家者得天下。在中国,这种打法迅速被拉手、窝窝团等头部玩家效仿,借助资本热钱在各个城市争夺核心商家的独家合作,同时对商家进行补贴。

    王兴并不介意模仿,美团的创立同样受到Groupon的启发。但在美团是否亦步亦趋的问题上,他认为应该是消费者第一,商家第二。

    “消费者第一”的逻辑很简单:如果无法聚拢消费者,即使向商家提供再多补贴,商家也不会选择美团,整个商业链条就跑不通。

    美团早期员工曾讲过这样一个故事:在拓展山东临沂的KTV市场时,竞争对手已经占据垄断地位,面向商家的大额补贴更让美团遭遇瓶颈。

    美团的地推人员注意到,对手们提供的产品是“98元一小时,带酒水饮料”,但销量寥寥。毕竟,在这个三线城市,2011年的百元消费着实不菲。这也意味着,商家和团购网站投入了真金白银进行推广,营销效果却远不如预期,消费者也并没有得到实惠。

    美团很快推出了“1元一小时,可叠加使用”的优惠券,受到用户热烈欢迎。同时,KTV最关切的获客需求也得到满足。最终,美团在当地的市场占有率实现翻盘。

    后来,在团购赛道竞争最惨烈的2011年,王兴将“消费者第一”这一理念上升为美团的价值观,一直延续至今。

    但是,“消费者第一”并不能孤立存在,否则就会落入无限制补贴用户、以补贴拉动增长的另一个极端。

    按照第一性原理进行考量,“消费者第一”的含义是向他们提供更多低价格、高品质的商品,那么平台在运营层面就需要做到低成本、高效率。

    互联网流传着王兴省钱的细节。他至今仍保持清教徒式的克制:没有独立办公室,没有专属车位,出差住经济酒店,等等。

    这种节俭被投射到整个团队,在公司文化里面留下烙印。美团早期员工在拓展新城市时,曾经5块钱买到一把椅子,15块钱一张桌子,300块钱一台空调。

    在美团的初创年代,更关键的成本控制措施,是王兴在线下广告投放上的克制。当竞争对手的广告铺满楼宇、地铁时,美团内部也有许多声音要求跟进。但在衡量了线下与线上投放效率后,王兴仍然选择按兵不动。

    即使是开城,王兴也坚持每一个决策都必须“科学”,要按城市人口、淘宝消费指数、肯德基和电影院的数量等指标来计算投入产出比,不划算就不扩张。

    到了2011年下半年,大部分玩家都融不到钱了,美团账上却资金充足。直到2014年,美团的线下广告才正式出街。彼时,国内团购市场格局已经明朗,美团市场份额达到55%。

    省下来的广告费,主要被用于产品和技术研发。2015至2019年,美团的研发费用占比始终保持在7%以上,规模从12亿元增长至83亿元。

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    技术是美团提升效率的最重要武器。美团从2013年底开始做外卖,最初依赖人工派单,直到两年后配送派单系统才开始在北京回龙观上线推广。

    派单系统的初衷是进行更合理的订单匹配和更高效的配送路线规划。但在试运营期间,这套并不完善的系统遭遇了骑手们的大量吐槽,公司内部产生争议。

    最后,让用户等餐时间缩短5分钟的前景,打动了美团高级副总裁王慧文。他决定,用最坚决的方式全面推广派单系统。

    从这套系统试运行的2015年末至今,美团的日均外卖订单从220万增至3000万,活跃骑手约400万,平均配送用时则快于竞争对手。

    但与此同时,美团的骑手成本从2016年的57亿元,增长至410亿元。对于这家希望在2025年做到每天1亿单的巨型公司而言,人力配送成本不可能无限膨胀下去。

    作为提高配送效率的终极方案,美团在2018年建立无人配送开放平台,并推出了一款配备L4级别自动驾驶技术的无人配送概念车。

    “王兴觉得,如果外卖市场再扩大几倍,骑手数量是不是也只能线性增长?增长之后,管理的效率如何提升?或者能不能不以人数的增加来推动市场份额的增长,而去寻找一些更有效率的方式?比如把无人配送和人的组合作为新的提升效率的手段,并把它变成自己的核心竞争力。”美团无人车体系负责人表示。

    有人说,商业的本质就是效率问题。

    这里面有花钱的效率:小到购买办公室二手家具,大到把有限的资金投放在更有效的互联网广告上。也有经营的效率:比如地推团队人数更少,拓展的商家数量更多;又比如互联网公司回归技术的本质,通过技术使同一单外卖能比同行更快送达。

    在公司战略层面上,效率思维主要体现在有所为、有所不为。

    对于千亿量级的公司而言,充裕的现金储备使他们拥有了比一般公司更多的试错机会。但与一些喜欢动不动All in新领域的腰部互联网公司相比,大公司不约而同地把守住主赛道作为最核心的战略。

    从最近一个季度的业绩来看,核心电商业务仍是阿里巴巴的中流砥柱,带来了87.6%的营收,而腾讯在经过营收结构调整后,以网游为支柱的增值服务收入仍占据总营收的57.8%;美团方面,餐饮外卖与到店旅酒板块一起贡献了公司四分之三的营收。

    守住基本盘,意味着公司的基本面不会发生重大波动,长期投资者持有公司股票的理由就会一直存在,从而保持融资渠道的畅通,反过来赋予公司走出黑天鹅事件的能力。今年以来,阿里、腾讯、美团、拼多多等公司的股价虽有起伏,但整体来看仍在上涨,尤其是美团、拼多多的涨幅十分突出。

    另一方面,大部分公司在进行纵向扩张时,往往会先小规模试水,在市场前景和商业模式得到初步验证后才会考虑大举进入。

    在选择新板块的过程中,美团运用了“三层四面”方法论。所谓“三层”,指的是行业规模有多大,互联网的影响比例有多大,以及美团在里面能够占到多大的份额。而“四面”指的是用户规模、交易量、交易额和利润四个维度。

    可以看出,“三层”界定的是新事物的成长空间,以及美团能够达到的潜在高度;而“四面”决定了具体的商业形态,包括高频低频、大额小额等。

    按照这一方法论,美团选择进入的二级赛道,都是小额、高频、用户量大的生意。其中,又以酒店业务最为成功。

    美团的酒店业务始于2013年,彼时中国酒店市场总规模超过5000亿元,线上化率仅有11%;主要玩家是携程、去哪儿和艺龙,主打中心城市的商务住宿需求,市场容量仍然很大。同时,酒店消费的特性与美团也十分匹配。

    通过从低线城市、年轻人口切入,美团酒店以“农村包围城市”的打法,用了6年时间实现反超。市场研究公司Trustdata的数据显示,2019年上半年,美团酒店已占据在线酒店预订行业的超过50%份额。

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    与此同时,美团也在不断放弃那些希望渺茫的业务。

    它在共享充电宝市场“三出三进”,还在今年5月底撤离了经略7年之久的公有云市场。至于“松鼠便利店”等大量冷门的孵化项目,甚至很难在人们的记忆中留下姓名。

    在大量的日常失败中捕捉成功机会,是这家公司过去、现在和未来的常态。王兴和管理层的工作并不是禁止失败,而是把这些失败的附带伤害控制在可承受范围内,然后继续轻装前行。这同样需要以科学的视角进行自我审视。

    极客公园创始人张鹏认为,王兴和美团的“无限游戏”是追求规律、提升效率、改造世界的进程。如今,游戏仍在继续,而“科学”的内涵和外延将贯穿始终。

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    THE END

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